Qualitätsmanagement im KIM-Soziale Arbeit e.V.

Günter Helling
Beauftragter für das Qualitätsmanagement

Als einer der ersten Träger im Bereich der Hilfen für Personen in besonderen sozialen Schwierigkeiten, der Hilfe für junge Erwachsene und der Drogenhilfe, hat der KIM-Soziale Arbeit e.V. die Diskussion um Qualität und Qualitätssicherung in der Sozialarbeit bereits 1996/97 aufgegriffen. In Zusammenarbeit mit der Beratungsfirma Reimann & Partner GbR entstand ein umfangreiches und effektives QM-System, das nicht nur bei den Kostenträgern, sondern auch in der Fachöffentlichkeit viel Beachtung gefunden hat. So wurde in der Fachzeitschrift "Wohnungslos" (2/99) ein ausführlicher Erfahrungsbericht veröffentlicht. Im Folgenden geben wir einen Artikel inhaltlich wieder, der das QM-System beschreibt. Er wurde in der Fachzeitschrift "Jugendhilfe" (5/99) veröffentlicht.

Da im nachfolgenden Artikel noch der alte Vereinsname zitiert wird und die angebotenen Hilfen des Vereins mittlerweile deutlich ausgeweitet wurden, schimmert hier ein bißchen Vereinsgeschichte durch. In der Zwischenzeit ging die Qualitätssicherungsarbeit in den Einrichtungen der 'Frauen-WG' und dem 'Regenbogen' weiter und wird ab Herbst 2003 in der 'Anlaufstelle' fortgesetzt. Die geleistete und zu leistende Arbeit im Rahmen der Qualitätssicherung wird mittlerweile im KIM-Soziale Arbeit e.V. von den Mitarbeitern als umfangreiche 'interne Fortbildung' geschätzt.

Operationalisiertes Qualitätsmanagement

Bericht über einen Paradigmenwechsel im
KIM-Jugendcenter e.V., Paderborn
Günter Helling, Manfred Köllner, Christoph Heldt

Der KIM-Jugendcenter e.V. ist ein Verbund von fünf verschiedenen Einrichtungen im Bereich der Jugendhilfe, der Hilfe für Personen in besonderen sozialen Schwierigkeiten sowie der Drogenhilfe. Außer der nachstehend näher diskutierten ‚Sozialtherapeutischen Wohngemeinschaft für junge Männer‘ befinden sich eine ‚Sozialtherapeutische Wohngemeinschaft für Frauen‘, die substitutionsbegleitende Wohngemeinschaft ‚Regenbogen‘, eine ‚Anlaufstelle für Personen nach der Haftentlassung‘ und das Tätigkeitsfeld ‚Streetwork‘ mit Übernachtungsstelle und Treffpunkt (Café) in der Rechtsträgerschaft des Vereins. Die Rechts- bzw. Finanzierungsgrundlagen sind die §§ 41 SGB VIII, 72 BSHG und 39 f. BSHG. Die Einrichtungen befinden sich in acht verschiedenen Häusern im Stadtgebiet von Paderborn, die Arbeit ist dezentral organisiert.

Qualitätsmanagement – eine unendliche Verwirrung

Grundsätzlich sind Dienstleistungen im allgemeinen und sozialtherapeutische im besonderen gegenüber gewerblich-industriellen Produktions- oder Sachleistungen durch mindestens drei wesentliche Merkmale zusätzlich charakterisiert:

relativ hoher Abstraktionsgrad (Immaterialität),
schwierige Erfaßbarkeit,
Individualität.

Neben diesen prinzipiellen Unterschieden ist festzustellen, daß sämtliche Instrumente zur Darstellung und Messung von Qualität eines Produktes oder einer Leistung ihren Ursprung im industriell-technischen Bereich haben und zum Teil bis in die 60er Jahre zurückgehen. In diesem Zusammenhang stiften die in den Fachbeiträgen erörterten Qualitätsmanagement-Systeme (QMS) wie DIN EN ISO 9000, Kaizen, TQM, 2 Q-Methode, Benchmarking etc. kaum Klarheit. Gerade deswegen, weil es bisher offensichtlich keinen eindeutig ‚richtigen‘ Ansatz zur Illustration sozialtherapeutischer Arbeitsinhalte gibt, führte die notwendige Entscheidung über die zu wählende methodologische Plattform, deren konkrete Umsetzung und ihre ‚Alltagstauglichkeit‘ in unserem Team zu einer verfahrenstechnischen Desorientierung.

Lange vor der tatsächlichen Einfügung der §§ 78a-g in das SGB VIII wurde auf allen Ebenen über die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit von Qualitätsmanagement im Bereich der Jugendhilfe diskutiert. Ebenso wie in Fachzeitschriften und trägerübergreifenden Arbeitskreisen war das Thema auch innerhalb unserer Mitarbeiterschaft des KIM-Jugendcenter ständig präsent. Allerdings war diese Frage sehr stark mit diffusen Ängsten besetzt. Zunächst kam es daher zu heftigen Auseinandersetzungen. So heißt es in einem internen Diskussionspapier von 1997: „Schon der Begriff Qualitätssicherung ist irreführend – gesichert werden muß nur, was angegriffen wird – es geht viel mehr um Qualitätskontrolle.“ Die Verwandlung des Verhältnisses ‚Sozialarbeiter – Klient‘ in ein Verhältnis ‚Dienstleister – Kunde‘ entzog sich dem sozialarbeiterischen Selbstverständnis.

Es war daher zunächst mehr der Druck von außen, durch die zu erwartenden Gesetzesänderungen, der den Prozeß; bei uns initiierte. Allerdings setzte sich die Erkenntnis durch, daß ein Ignorieren der neuen Anforderungen nur zur Konsequenz haben konnte, daß den Einrichtungen irgendwann ein wie auch immer gestaltetes Qualitätssicherungssystem übergestülpt werden würde. Die Entwicklung eines eigenen QMS bot aber die Chance, die eigenen Bedürfnisse in die Gestaltung einzubeziehen.

An einem Projekttag zum Qualitätsmanagement wurde unter Einbeziehung aller MitarbeiterInnen über die ‚persönlichen und gemeinsamen Grundsätze der KIM-Arbeit, Identität und Menschenbild‘ diskutiert. Es war der Beginn einer Leitbilddiskussion. Weitere Themen waren:

die Struktur des KIM-Jugendcenter,
unser Bild in der Öffentlichkeit,
Überprüfbarkeit und Dokumentation von Arbeitsinhalten.

Damit waren alle wichtigen Punkte des daraus entstehenden Qualtiätsmanangement-Systems angesprochen. Da die Themen natürlich nicht erschöpfend behandelt werden konnten, wurde ein Qualitätszirkel eingerichtet. Diesem sollten die Einzeleinrichtungen zuarbeiten. Der Schwerpunkt wurde zunächst auf die Beschreibung der Strukturen unserer einzelnen Einrichtungen und der Gesamtorganisation gelegt. Als schwierig erwies sich allerdings, daß sich der eigentliche Kern der Arbeit, der sozialtherapeutische Prozeß, einer Beschreibung zu entziehen schien. Eine Prozeßqualität war mutmaßlich nicht darstellbar.

Die Entscheidung

In dieser Situation wurde von der KIM-Geschäftsführung entschieden, daß mit Hilfe einer externen Unternehmensberatung, Reimann & Partner, Bielefeld, nicht nur die von den Kostenträgern erwartete ‚Leistungsbeschreibung‘ zu erstellen sei, sondern es sollte ein Verfahren implementiert werden, das über die statische Bestandsaufnahme von Strukturen hinaus, eine operationalisierte Prozeßdarstellung und nachhaltige Sicherung der Ergebnisqualität garantieren konnte.

Weitgehend beeinflußt wurde diese Zielvorgabe von u.E. beobachtbaren, offensichtlichen sozialpolitischen Tendenzen, die nun auch in der Jugendhilfe – wie bereits in anderen Segmenten des intermediären Dienstleistungsbereiches – Qualitätsmanagement zu einem unabdingbaren, normativen Element der Unternehmenspolitik erheben werden:

Neben den bekannten konzeptionellen Grundlagen werden Maßnahmen und Verfahren zur laufenden Validierung sozialtherapeutischer Arbeit gefordert; die Leistungsbeschreibung ist ein erster Schritt in Richtung eines QMS.

Die Kostenträger wünschen angesichts enger werdender finanzieller Mittel eine Transparenz im Preis-Leistungs-Verhältnis.
Der Finanzmitteleinsatz der Kostenträger wird in Zukunft sicherlich stärker an nachvollziehbare Qualitätskriterien und ökonomische Effizienz der Leistungserbringer gebunden.
Arbeitsergebnisse und -qualität werden in diesem Kontext künftig zunehmend empirisch zu belegen sein.
Qualitätsentwicklung fördert die Professionalisierung pädagogischer Aufgaben und das Selbstverständnis sozialer Arbeit.

Um den erkennbaren Entwicklungen und Ansprüchen gerecht zu werden, sollte als Arbeitsergebnis die Struktur-, Prozeß- und Ergebnisqualität in einer umfassenden Dokumentation mit Formularen, Checklisten, Leistungsbeschreibungen und Verfahrensanweisungen (VA) nach den einzelnen Bereichen in Form eines Qualitätsmanagement-Handbuchs (QMH) stehen.

Das QMH ist das Kernstück eines jeden Qualitätsmanagement-Systems. Es beschreibt und dokumentiert das gesamte System bzw. das Unternehmen. Durch den so festgehaltenen Istzustand wird das Leistungsangebot nach innen und in Teilbereichen nach außen transparent gemacht. Dieser Istzustand bildet aber auch die Basis für Korrekturen und dient zur weiteren Optimierung. Die folgende Matrix zeigt die wesentlichen Merkmale und Ausprägungen.

Tab.1: Merkmale und Ausprägungen von Struktur-, Prozeß- und Ergebnisqualität

Fragen	was brauchen wir für unsere Arbeit?	machen wir die Dinge richtig?	machen wir die richtigen Dinge?
Ziele	bedarfs- und leistungsgerechte Ausstattung	fachlich hohes Dienstleistungsangebot	hoher Nutzen für die Leistungsberechtigten
Inhalte	Voraussetzungen, Rahmenbedingungen	Abläufe	Wirkung, Zielerreichung
Größen	Personal, Ausstattung	Verfahren, Methoden	ergeben sich aus dem Therapieprozeß

Es sei erwähnt, daß eine Zertifizierung, sofern nicht unbedingt erforderlich oder ausdrücklich gewünscht, nicht im Mittelpunkt eines Qualitätsentwicklungsprozesses stehen muß. Gut strukturierte, inhaltlich hochwertige Darstellungen sowie methodisch saubere Prozeßbeschreibungen erzeugen mit Sicherheit die gewünschte Wirkung nach innen und außen. Auch bei uns im KIM-Jugendcenter ist an ein Zertifizierungsverfahren bis auf weiteres nicht gedacht. Die Gliederung unseres QMH sieht wie folgt aus:

Qualitätspolitik

Bekenntnis der Leitung
Ziele des QMS
Verantwortung der Leitung bezogen auf das QMS

Leitung
Qualitätsbeauftragter
Leitende MitarbeiterInnen
Benutzerhinweise
Verwendete Abkürzungen
Begriffdsdefinitionen
Strukturen

Leistungsangebot / Leistungsbeschreibung
Organigramm
Ausstattung
Personal
Prozesse

Verbale Beschreibung
Ablaufdokumentation
Verfahrensanweisungen
Arbeitsanweisungen
Qualitätssicherung